压货，说到底是经销商分摊风险和履行仓储职能的变种，要完全杜绝压货，在实际操作中就很难理清压货与正常仓储职能的界限。如此说来，压货根子上就是避无可避，既然如此，经销商如果要在这场游戏中掌握主动，应该做些怎样的准备呢 ?

一、成熟的经销商压货，并不是什么货都压，又或者是什么货都不压。

销售通路顺畅，或者说销售通路正常的经销商，在被压货之前其实心里一定是有底的：这批货，有多少要入库 ? 有多少要分销 ? 有多少要专供 ? 有多少要零卖 ? 订货之前已经了然于胸。压了货再想办法的经销商也有，要么是赶上市场行情好，压着压着反而一步步做大了 ; 要么是压了货后形成呆滞，降价促销实现资金回笼，再压货、再降价，最后生意一步步萎缩。

有人说，如果压货之前就心里有底，还算什么压货，那不就是正常进货吗 ? 这里有个做经销商的诀窍，是形成了经销商好坏之别的分水岭。

优秀经销商的特征之一，就是一定有些产品在其他经销商那儿都卖不好，唯独在他的店里卖得特别快。而平庸的经销商只能随大流地卖一些在全国其他地方都好卖的产品。所以平庸的经销商一压货，就容易形成一哄而上的红海格局，而优秀的经销商即使压货，即使压的是一些别人看起来不好卖的产品，实际上依然处于所谓的蓝海领域。

二、作为生意，没有什么是不可以谈的，接不接受压货，取决于用什么条件来置换。

我在以前的压货类文章中反复提到，压货不可怕，可怕的是只有压货。企业如果只是通过压货行为，完成所谓的库存转移，当然是耍流氓的行为。但是，作为经销商，如果看不懂压货应该是一个连贯性的动作，不知道通过压货置换资源，而是只知道压或不压，即使被压死了，也是死而有憾。

有人说，销售人员敢压货，一定是厂商博弈，经销商处于劣势，所以和销售人员谈不谈置换条件，结果都一样。我想表达的观点是，经销商如果连谈判的勇气都没有，最后被压死是必然的。与其必然被压死，然后再和企业闹个不欢而散，不如丑话说在前面，一可以预防，二还可以秋后算账。

三、压货是狼，进货是羊，只进货不压货，羊都舒服死了 ; 只压货不进货，满屋子的狼，哪里还有肉吃 ?

经营有风险，有时要冒险。经销商的销售目标永远定在自己可控的范围内，经营是稳健了，但是也丧失了很多机会。试看今天能够成为一方诸侯的经销商，哪一个不是在市场信息不完整的情况下，果断出手一战成名。压货，有时候是风险，有时候可能是风口。

问题的关键是，到底应该什么时候冒险，什么时候保守 ?

我的建议是，在压每一把货之前，自己评估一下，如果不压这把货，企业会不会干掉你 ? 如果企业不会干掉你，销售人员会为难你，你受不受得了 ? 如果这两个问题你都觉得无所谓，那你就别压 ; 如果你不能接受这两个结果，那就默默承受。与此同时，你也要意识到，是时候给自己再挖一口井了。

四、四十年经销商发展史，大多数经销商只学会了算小账，而不会算大账 ; 大多数经销商只学会了 " 估计 "、" 差不多 " 的概数管理，而鲜有经销商能够对企业，包括库存，进行精算管理。

上个世纪 90 年代初，经销商的信息化普及并未实现，二十一世纪的前二十年，电子商务，尤其是 O2O、B2B 的出现，勉勉强强让经销商的信息化普及上了一个台阶，接下来的二十年，正是趁着信息化的趋势，营销管理包括经销商管理实现精算化的二十年。

越是经济环境不好，精算化管理才越有价值。在严格的数字控制之下，每个入库产品都有一个最后的销售截止日期 ( 注：产品的留库时间，严格意义上来说，不是取决于该商品的保质期，而是经销商的平均毛利和库存周转频率。经销商的平均毛利高、库存周转快，即使商品未到保质期，也应该做亏本处理，因为所有的经营还包括了机会成本 ) 。经销商即使压货，也能用相对合理的公式，快速测算出这批产品应该在什么时间前脱手。只要在某个时间之前脱手，即使亏本销售，经销商也是明亏暗赚的。

精算化库存管理的方法，能不能彻底解决经销商压货问题 ? 当然不能，但是精算化能够帮助经销商在压货时，有一个明确的参考坐标，有了这个参考坐标，经销商压的货就不是一批死货，而是一片处于随时控下的活物，在呆滞库存的处理上，也就更加主动与灵活。