黄峥第一次感受社交电商的爆发力，是拼好货创立两个月时搞的荔枝大卖。十几块一份，两个月的活动，峰值时一天有 20 万订单，连续两天都是如此，第三天他赶紧叫停。

当时拼好货每天只有 5 万单的发货能力，这两天的订单就需要 8 天时间才能发出去。

起初仓库内打包能力不足，水果包装不能实现全自动化，等他好不容易把这个问题解决，快递车拉到中转站才发现配送能力跟不上。他说，当时真有种欲哭无泪的感觉。没办法，落地配也被紧急使用。

最重要的是，用户收不到货开始着急，拿到手上的荔枝则可能不再新鲜，愤怒的情绪涌向客服，电话却总是无法接通，几十人的客服接待能力也 " 爆仓 " 了。他们拼命处理给用户的退款，却还是有人不能及时收到。当时拼好货只服务华东用户。

这次 " 荔枝事件 " 让黄峥至少损失上百万美金，此后他在北京、上海、广州、深圳以及中西部等地陆续建了十多个仓，解决了后台仓配问题。他反思，" 不能贪心，如果没有这个吞吐能力不能接这么多单，其次在后端体系上还是要投入。" 但同时他也看到社交电商模式的巨大想象空间，这是他此前没有预见到的。

拼好货是自营模式，可以通过建设供应链解决这些问题。然而同时期比拼好货发展速度更快的拼多多也遇到了烦恼。用户层面的感受是，购买的产品品质不稳定。早期拼多多以水果这个品类为主，基本损坏率是 5%，即使默认所有的商品在发货时新鲜，总有部分用户会收到损坏的。

黄峥坦承，水果问题更多在于平台自身服务能力，供应链后端不够成熟。目前，他们长期的解决方案是开放拼好货的仓配能力，提升水果流通效率以及降低运输损耗；短期则是开通品质水果团，承诺 24 小时发货，如果不成功 24 小时内退款，在售后环节给予一定的弥补。

此外拼多多采用的平台模式，正如淘宝与第三方卖家的关系，天然存在博弈。对于水果以外的品类，黄峥和团队采用 " 神买 " 方式，即拼多多选择一部分用户不定期随机购买商家的产品并寄回拼多多，一旦被平台发现假货，商家会被冻结账户，并在 90 天内进行沟通和求证，同时对消费者进行赔付 10 倍。目前平台上 4 万多商户，被冻结了几十家，还有被罚款的、被冻结账户货款的。有商户不满提出质疑。同时期一名拼多多运营团队负责人因收受商家贿赂，教商家用制造虚假交易方式来骗取参加活动名额，获得免费流量，被揭发而被批捕，一时间拼多多被负面消息缠身。

两个公司发展到这个阶段，沿着各自既有路径往前走。拼好货因为坚持自营，口碑不错，但投入比较大，2015 年基本实现盈亏平衡，却也没有得到爆发式的增长；拼多多的平台模式为其带来海量用户，也聚拢了几万商家，覆盖了化妆品、生鲜、家居、服装等全品类。董事会开始有想法将他们合并。

" 拼多多有流量，但品质不好把控，尤其水果。拼好货却有供应链的优势。双方可以优势互补，拼好货作为拼多多的一个子频道，可以引领品质，同时把后端的仓配能力开放给第三方卖家，整体水果电商的品质可以得到提升。" 黄峥说。

合并的方案是，拼好货作为拼多多的一个子频道，独立 APP 也并行服务用户。黄峥担任新公司 CEO，他本来就与两个公司有着直接关系，团队的互补性他也很清楚。

但是这毕竟是两个不同的服务体系，融合动作不是一朝一夕可以完成。黄峥明白，最大的难点还在于用户教育。" 大家原来的认知是，拼好货和拼多多是两家不同的公司，前者变成后面的子频道后，用户接受这个事实而且相信品质不会发生变化，这需要一个过程。"