团队管理上，宝宝树是不断调整的。

A 轮人才，B 轮人才，C 轮人才，上市前人才，上市后人才是非常不一样的，这里最大困惑在于老兵会倚老卖老，会阻止新人进入。

老兵觉得自己想当然应该得到这家公司所有成功的丰厚的果实。在人才上要招不如自己的人，这是人性使然。

如果团队全是绵羊型的，全是比他弱的，你基本已经遇到了老兵问题；如果老兵和新兵中午吃饭不在一起，而是一帮老人在一起聚着餐桌评判公司的未来，这个时候是非常危险的，你可能被老革命干掉了革命的未来。

这个情况下，大家要想一想我们怎么样善待我们的老兵，但同时我们要拒绝被他捆绑住手脚。

我觉得，随着公司的进步，创业者首先要想清楚讨论问题要遵循什么样的方法是非常关键的，多少争论是没有方法论的，不知道争论什么就开始争论。

没有一个好的方法，最终导致的是这家公司巨大内耗，这个内耗还不是政治性的内耗，是方法论上的内耗，创新公司的初期政治内耗非常小，但是方法论内耗非常多。

创业公司的中期政治内耗非常多，方法论内耗也很多。对于方法论，CEO 创始人如果没有一个科学或者半科学的要求，不在每一个事件的起始点上做非常严格的要求，你的团队会有很多效率上的差异，而效率上的差异会被放大成内耗，内耗会形成巨大错误，巨大的错误最后下来，一两年之后这家公司就不大存在了。

想想多少公司是起点非常好，后来就默默无闻了，不是因为他大方向错了，大方向大家看得都差不多，是因为他们一而再、再而三在中等和偏小的决策上错误，因为方法是错误的，而每一个错误都重复几十次的时候就变成巨大方向性错误，我非常非常建议在方法论上大家多用功，使劲琢磨下去。

最后一点是用新人，你会在多大层次上信任年轻一代，这个问题没有选择。世界不会垮，只能更好，一切我们假想下一代不如上一代的东西都是错的。事实是，五千年以来人类都在前进，进步的速度越来越快，即便他和你不一样，你也必须信任并培养年轻一代的力量。

编 | RINKO