目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。

具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

1、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。

从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。

在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。

这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。

只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。

工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。

至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。

所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

参考资料：百度百科--SMART原则

谁帮我写一篇Smart原则工作计划

这是一往篇工作计划的范本，你参考吧。

安全工作计划一、指导思想安全是指学校财产的安全，教师和学生的人身安全，做好安全工作是保证师生平安，保障正常教学秩序的需要。

我们充分认识到学校安全工作的重要性和必要性，认真贯彻落实安全第一，预防为主的方针，根据本校实际情况，以对人民群众负责，对师生负责的态度，做好学校安全工作，为师生营造一个安全祥和的工作和学习环境。

二、具体措施1．建立领导小组学校要充分重视安全工作，并从人力、财力制度上进行落实，确保安全工作的实施。

因此，我们必须提高思想认识，步调一致，齐抓共管，确保学校各项安全工作措施的落实。

学校建立以张洪鸣校长为组长，朱传达校长为副组长，叶水泉、宋培男、朱宗烈、朱霄鸿、王燕以及各完小校长为组员的学校安全工作领导小组。

全体组员要本着对学校负责的思想，要有高度的事业心和责任感，各施其职，严密防范做好学校及周边安全工作，努力清除各种影响学校安全和稳定的隐患，保障全体师生有一个良好的工作、学习环境。

2．健全规章制度要做好学校安全工作，就必须有章可循。

我校已制定各种安全工作制度，修订门卫值班制度，食堂安全制度，路队安全制度，学生安全管理制度等，从提高认识，抓好安全教育，健全制度入手，创设一个稳定、良好的学习工作环境。

定期出好黑板报、专栏，定期开展广播宣传安全知识，利用升旗仪式、班队课等开展安全教育，聘请派出所、交警为校外辅导员来校对学生进行安全教育，提高学生自我安全保护意识。

3．落实预防为主措施做好学校安全工作，关键是要防范于未然。

本学期重点加强校门卫警力，选配思想政治素质好、工作责任心强、有一定安全防范知识和能力德专职保安人员担任门卫工作，已报镇政府落实到位。

我校将定期检查和日常防范相结合。

每天组织老师和值日队员对校门、校园等地方的巡逻，节假日都要安排老师值班巡逻，传达室设置“110报警电话”。

采用“CK”技防，现正在步骤落实安装以学校周界为目标的防盗、防入侵报警系统（即视频监视系统）。

做好防盗、防火等工作，每天放学派人维持校门口的交通秩序，严禁校外车辆未经同意私自进校。

继续加大对校门口周围的整治力度，邀请城管和交警合作打击取缔在校门口附近非法流动摊点，确保道路交通安全，发现情况及时处理并上报，不留盲点，不出漏洞。

4．开展安全大检查对学校每个角落进行大搜查，发现隐患，及时整改，特别是教室的门窗、学校围墙、供电、煤气、食堂等更要进行定期、不定期检查，杜绝隐患。

学校食堂实行卫生安全责任制，确保师生饮食安全。

加强饮用奶和饮水卫生的管理，经常督促供水单位对饮水器每月一次消毒，教育学生养成卫生习惯。

加强对农村校的辐射监管。

5．总结经验每年都要对学校安全工作进行总结，积累经验，找出差距，不断完善措施，改进工作方法。

对这方面有突出成绩的师生，要给予表扬或者奖励，以推进学校安全工作的开展，努力创建“平安校园”。

如何根据smart原则制作工作计划

行动计划,要分两步：第一步，设目标；第二步,制定行动计划。

只有目标设立清楚了，行动计划才有方向。

设目标要遵循SMART原则：

S-Specific，目标要具体，不要太抽象，太笼统！

M-Measurable，目标要量化,可以量度!比如考试，我要考好，怎样才算好?考试我要考90分，这样才算量化。

A-Attainable，目标要具可达性，太大、太高达不到反而失去了意义。

R-Relevant，目标要有相关性，你是学生，而你设立目标是明年粮食要增产-离题。

T-Timetable，目标要有时限，什么时候要达到。

针对每一个具体目标制订有针对性的行动计划，要包含how，who，what，when四项，即怎样行动？谁负责哪一项行动？要做些什么，什么时候完成？

执行计划是最难的,针对执行要遵循PDCA原则：

Plan-计划,就是上面说的制订目标和行动计划。

Do-做,按计划实施。

Check-检查,定期检讨，检查实际情况是否偏离方向。

Action-实施,根据检讨情形，实行纠正措施。

请给几个典型的SMART原则的使用案例吧谢谢

不知道你有没有看过《杜拉拉升职记》，其中有一个拉拉关于运用SMART原则的小故事，我摘抄分享给你，这个案例比较简单，应该能够理解

先解释一下

SMART

原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。

S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—也就是目标不可以是抽象模糊的

M就是measurable：目标要可衡量，要量化

A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的

R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联

T是timebounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。

举例说明的话

关于“量化”。

有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。

而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。

比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。

就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。

不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。

我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?

行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

我告诉她：

前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。

这才叫专业。

又比如什么叫礼貌。

你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。

所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。

关于“具体”。

我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。

什么是优质服务?很模糊。

要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。

那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

关于“可达成”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。

但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。

关于“相关性”。

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。

比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。

而让她去学习管理学，就比较跑题了。

关于时间限制。

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。

你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。

然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。

一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。

要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。

什么是smart原则有什么好的例子

SMART原则：（Specific具体、Measurable可度量、Attainable可实现、Relevant现实性、Time-based时限性）

SMART原则是目标管理中的一种方法。

目标管理的任务是有效地进行成员的组织与目标的制定和控制以达到更好的工作绩效。

SMART原则便是在工作目标设定中时候TOPCLASS的目标管理法则。

SMART五大原则解析

SMART原则一S（Specific）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是4%，现在把它减低到2%或者1.5%。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART原则明确性相关案例：

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。

什么是优质服务？很模糊。

要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。

那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

SMART原则二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。

这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。

进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。

使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

SMART原则衡量性相关案例：

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。

而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。

比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。

就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。

不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。

这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

SMART原则三A（Attainable）——可实现性

目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。

一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。

今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。

因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。

既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART原则可实现性相关案例：

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

SMART原则四R（Relevant）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART原则五T（Time-based）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

例如，我将在2012年6月25日之前完成某事。

6月25日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。

上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。

到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

SMART原则衡量性相关案例：

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。

你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。

然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。

一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。

要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

SMART原则案例

ISMART原则案例分析（宝强的成功）

一、S——目标明确

王宝强成功后做了很多访谈节目，讲得最多的故事是他“去少林寺学习拍电影”。

那时候他以为那个寺庙就是学习拍电影的地方。

没有学到表演艺术，倒是习得了一些武术基础功夫。

他到现在还是把拍武侠片当成自己的重要理想。

这个过程很有传奇色彩，这些传奇里有一个贯穿始终的线索：不放弃。

他出生于1984年，8岁时看了电影《少林寺》，就立志做电影演员。

我估计真实的情况是他看了很多武侠电视剧，王宝强这里记忆有误，因为1992年的乡村，几乎没有电影可看。

但是那个时代，无数乡村少年怀揣着武侠梦想去了少林寺，倒是真的。

直到今天，少林寺山门外，十几里公路的旁边，错落有致排列着无数的“武术学校”，真的假的大的小的，坐在车上，看见孩子们在院子里“黑哈”练武时，说不出的滋味。

在无数与少林寺结下缘份的少年里边，能够成为公众人物的，王宝强可以说是唯一的。

我去少林寺访问的时候，那里的小和尚的理想就是出来当武术教练、民间表演、保安，最理想的是给大款当保镖。

当王宝强以影视明星横空出世、红遍全国的时候，这震撼效果是可想而知的。

估计除了北影厂门口的人多了，去少林寺学武术的孩子也会有所增加。

有梦想的人很多，但是能够把一个梦做十几年的人就少了。

王宝强属于目标明确，又比较固执意念的人。

二、R——进入圈子

给王宝强的电影明星梦想带来实质性进展的事件，是在电影《盲井》演上了角色。

演的是一个乡下初中生，到矿山寻找已经被人暗算了的父亲。

这电影是2003年拍的，19岁的王宝强完全是本色表演。

这部电影在国外获了大奖，国内属于“禁片”，给观众留下来足够大的想象空间。

王宝强成名后频繁提起这部获奖电影，才慢慢地为人所知。

接下来是《天下无贼》里的那个傻根，让王宝强体会了真正的电影演员的滋味。

导演冯小刚是擅长拍“叫座”的电影的，这部电影成为当年度的票房冠军，王宝强的本色表演让他成了天下皆知的“傻根”。

这部电影带给王宝强的不仅仅知名度，更重要是进入了中国电影圈子的核心地带，结识了不少大腕明星，甚至以自己的朴素真诚单纯善良，得到了徐帆的赏识和推荐，使他在下一个机会来临时，水到渠成成了《士兵突击》的男一号。

王宝强在艺术人生节目现场，给“徐老师”鞠了一躬，表达知遇之恩，是发自肺腑的，朴素的，真诚的，他的眼神里是纯净的感激。

进入圈子，靠近目标，是成功学的关键环节。

毕竟世界很大，个人很渺小，人生很短暂，漫无目标的“闯荡”是不可能成功的，靠近目标，在目标所在的地带活动，成功的概率就大大提高了。

喜欢影视剧的表演，就来到电影制片厂，就撞进了影视圈，这些东西看似偶然，其实都是王宝强走上成功的必由之路。

得到“贵人”的提拔相当重要，而王宝强的“贵人”不在田间地头，就在影视圈子里。

冯小刚是王宝强的“贵人”，但是如果王宝强不进入冯小刚的视野，不出现在等待机会的人群里，再大的导演也无法发现这个人才。

生活中的很多怀才不遇，就是因为你所在的圈子与伯乐的圈子没有交集，大家没有相见的机会。

A——设定具有挑战性的目标

在信息时代，做成了事情和如何表述自己“做成了事情”是一门大学问。

对自己做成了事情的生动表述可以让成功快速增殖，把成功推向更大的成功。

在信息的滚雪球般传播过程中，被无限放大和丰富是不可避免的，这样的案例非常多，一段时间之后效果彻底淹没了原始素材的事情也不罕见。

有意无意地打“少林寺”的“牌”是王宝强的高明之处，不管是得了高人指点，还是无师自通，他的确很善于自我营销。

在庞大的尚武乡村少年的庞大人群里，只有这一个人混出来了，这个人是王宝强；这个从蜚声中外的“少林寺”里出来的小伙子，身上蒙上了传奇和神秘的色彩。

他不具体说是哪所武术学校，只说“去少林寺学武术”，就是在借用“少林寺”三个字的品牌光芒。

王宝强的成功演绎的是一个古老的丑小鸭变天鹅的传奇，日子越平凡，越渴望这样的戏剧性，这是人类的通性。

关于成功，我们有无数智慧箴言。

有努力就会有成功。

吃得苦中苦，方为人上人。

一份耕耘，一分收获，没有人会轻轻松松成功……当这些格言警句真的以一个鲜活的案例出现在乏味平庸的生活中的时候，我们的兴奋和满足是难以言表的。

“在少林寺学了6年武术”，14岁来到北京，成了“北漂”，十个人合租了北沙滩的一间平房，白天就到北京电影制片厂的门口等待做群众演员的机会。

等到了挣个盒饭吃，还有一二十块钱的报酬，等不上就饿肚子，实在不行了就去建筑工地扔砖。

这里有几个关键词，都是现在的“热词”：“北漂”、“电影厂”、“群众演员”、“农民工”。

这一段混乱的尴尬的日子可能会成为王宝强继续挖掘的宝库，这里有偶然和必然，有梦想和幻灭，有丑小鸭变天鹅的神奇，也有小人物苦苦挣扎一朝成名的奇迹。

王宝强的悲惨过去，正在描述的过程中被“诗化”，这是王宝强、大众传媒和每一个受众共同努力的结果——我们这些普通粉丝也为这一起造星运动作了贡献呢。

SMART原则在绩效管理中的启示

温家宝总理指出:“审计机关要进一步加快管理创新，加强自身建设，努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍，切实提高审计的公信力和执行力。

”在审计管理工作中，建立审计干部个人绩效目标管理制度，有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。

科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制，目标的制定是首要环节，同时要把握好目标的落实与调整环节。

在绩效管理中，制定目标有一个“黄金准则”——SMART原则。

SMART是英文五个单词的第一个字母的汇总。

建立审计干部个人绩效目标管理制度，如果能借鉴SMART原则，将进一步促进审计管理水平的提高。

SMART原则之“S”(Specific)——明确性:审计干部个人绩效管理目标可以采取分层级制定方式。

以审计署驻地方特派办为例(以下举例如无特殊说明，均以特派办为例)，首先制定体现特派办年度工作总体任务的单位工作总体绩效目标，再按职级由上至下分解形成责任到人的绩效管理目标，分别由特派员与其他办领导、主管办领导(副特派员)与处室负责人、处室负责人与处内其他干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。

个人绩效管理目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等，有针对性地确定。

由此，可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。

目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。

为确保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终根据目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接触的其他处室人员等综合评判。

建立绩效目标奖惩制度，将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。

同时，可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。

SMART原则之“M”(Measurable)——衡量性:审计干部个人绩效管理目标的内容应尽量量化，并将提高个人素质纳入绩效管理目标。

审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对目标完成情况进行考核与评判。

同时，可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工作中实现个人价值。

例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达到某种大家认可的程度。

二是其主管部门要完成什么工作，达到什么程度。

对于一般干部的目标也可以分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，二是按其岗位职责设定应完成什么工作，达到什么标准。

SMART原则之“A”(Acceptable)——可接受性:制定审计干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”，可采取“由下至上，有效沟通，协商一致，共同制定”的方法。

“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。

例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后，再共同制定。

这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。

主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行激励和有意加压，刺激干部挑战新的绩效目标，达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。

SMART原则之“R”(Realistic)——实际性:对于审计干部个人绩效管理目标可通过“回头看”进行定期总结和调整。

对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十分必要。

可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题，分析原因、总结经验、区分类别，有针对性地制定措施，调整绩效目标。

在运行机制方面，可相应制定绩效目标总结汇报制以及计划总结系统的实施，定期听取干部汇报绩效目标完成情况，组织相关人员督察核实。

建立绩效目标评议制，定期组织开展民主评议活动，并就绩效目标完成情况进行反馈，使干部进一步掌握目标完成效果。

建立绩效目标交流制，通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查找干部个人绩效目标完成过程中存在的不足，帮助干部制定整改措施，加快完成目标任务。

SMART原则之“T”(Timed)——时限性:制定审计干部个人绩效管理目标要有明确的时间限制。

没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正，另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。

制定审计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制，、为每一个目标设定一个完成时间，由此促使工作有序，考核有据。

同时，可建立干部绩效目标进度公示制，定期对干部完成目标任务进度情况进行公示，使个人保持完成绩效目标任务的紧迫感。

如何做一名优秀的银行客户经理

培训讲师：龚冬平（>>点击了解讲师详细介绍）培训目标：·透析客户深层次需求，以专业的客户开发流程提高效率；·运用大客户销售中的关键人策略与沟通技巧，提升赢率；·运用顾问式销售技巧发掘客户难点，树立咨询专家形象。

·明晰双赢谈判的真义、合理规划不战而屈人之兵；·掌握谈判各阶段的策略和技巧有效主导谈判进程。

培训对象：银行对公客户经理、公司业务部、大客户业务部、集团客户业务部人员培训课时：24小时课程概要：第一部分、如何做一名优秀的客户经理1、优秀客户经理的必备心态山高人为峰：一切操之在我2、高效能人士的时间管理时间的窃贼：时间流失在哪里？3、营销计划制定与执行效率型VS效能型销售模式的差异4、客户经理的四大执行理念：过去不代表未来！没有任何借口！细节决定成败！行动高于一切！5、压力与情绪控制压力产生的根源：期望值VS现状苏格拉里：投射效应第二部分、银行个人客户开发技巧1、营销新知差异化营销：国有银行/外资银行/股份制银行/城商/农合行的竞争案例思考：免费服务如何赢利？如何提高产品粘度：让客户离不开我们的服务网络营销的威力2、银行个人客户开发八步法：①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求⑤产品价值呈现⑥异议处理⑦缔结成交⑧优化客户关系3、如何甄选优质的目标客户①内部挖掘②外部发掘③人脉拓展④陌拜拓展⑤结盟拓展⑥网络拓展甄选标准：MAN法则工具：区域金融商圈诊断表4、拜访客户前必须做哪些准备？形象准备、心态准备、销售工具准备、客户信息准备……5、接近客户的细节和技巧①电话预约②邮件/信函③直接陌拜④进社区⑤培训……案例：某银行开展社区营销的步骤6、如何快速建立信任7、洞悉客户心理需求：马斯洛需求层次论、金牌原理与牧羊犬原理、羊群效应购买心理活动过程：AIDAMS高端客户的需求分析竞争分析：第三方理财的优劣势8、我们为客户提供什么？储蓄结算业务、银行卡业务、个人贷款业务、个人理财业务、电子银行业务不同业务的营销技巧与实战案例解析9、如何展现产品价值？活化演示VS体验营销巧用“加、减、乘、除”练习：利益展示的FABE法演练：专业呈现技巧10、如何处理客户异议？挖掘QBQ→感同身受→赞美→澄清事实/转移话题→反问提方案案例练习：不喜欢用信用卡、不喜欢用电子银行、理财产品回报率不高，还不如投到股市。

11、如何踢好临门一脚？缔结成交的九种射门方法：投石问路法、利益综述法、案例成交法、假定成交法……第三部分、银行公司客户开发技巧1、公司业务的新特点脱媒对公司业务的影响融资票据化、信托化、债券化如何在资金流动中沉淀存款2、银行公司客户开发八步法：①甄选目标客户②拜访准备③接近客户建立信任④沟通并发掘客户需求⑤风险评估价值评估⑥方案设计与展示⑦促成成交⑧客户关系管理3、如何甄选优质的目标客户如何收集企业的核心信息？信息采集案例：现货仓单质押担保信贷甄选标准：资产规模VS经营规模4、银行大客户开发的“一个中心、两个基本点”：以客户为中心、抓住机会点、影响决策点案例：某企业票据质押开票业务第四部分、银行公司客户销售策略：关键人策略1、公司客户对银行服务的五大核心需求：采购、销售、融资、管理、理财银行解决方案的若干案例：销售环节——保兑仓,仓单质押融资,保理,买方信贷……2、公司利益VS个人利益人性六求：求职、求财、求官、求权、求名、求成卖点VS买点3、关键人策略六步法4、如何发展内线5、客户的决策类型：不同所有制企业VS行政事业单位6、银行大客户中的影响人：决策人、执行人、使用人第五部分、如何与客户有效沟通1、如何才能有效沟通？2、客户的性格特点：DISC分析控制型、分析型、表现型、和蔼型3、如何快速判别客户性格：电话预约、办公室陈设……4、和不同性格客户沟通的细节和技巧：开场白、方案书、缔结成交……沟通演练：丛林历险第六部分、银行客户顾问式销售技巧（SPIN）1、无中生有：隐含需求→明确需求2、瞒天过海：背景问题实战演练3、打草惊蛇：难点问题实战演练4、欲擒故纵：暗示问题实战演练5、反客为主：需求—利益问题实战演练案例：某企业银行承兑汇票贴现业务第七部分、从营销客户到经营客户：客户关系管理1、满意度等于忠诚度吗？2、如何测量客户忠诚度3、如何培养客户忠诚度4、老客户的增值策略5、大客户关系管理的七种武器第八部分、客户经理的自我提升1、课程回顾与小节2、制定符合SMART原则的自我提升目标3、制定自我提升计划4、学员交流与分享5、Q＆A答疑第九部分、什么是双赢谈判？1、银行开发客户的流程2、银行与客户谈判的内容☆谈判演练一：合作YorN◇谈判案例一：固定资产贷款承诺函手续费3、谈判中的双赢意识2、双赢谈判的8大原则：1、获利而非获胜2、决不让步，除非交换……第十部分、庙算：谈判的准备◇谈判案例二：中小企业流动资金贷款1、知己知彼：如何做谈判形势分析—买方有劣势吗？2、取舍之道：如何确定谈判目标—理想目标VS满意目标3、寸土必争：如何设置谈判底线—多种替代方案4、排兵布阵：谈判的时间、地点、人员小组讨论一5、攻守有道：谈判进程的规划6、进退有方：谈判策略的规划第十一部分、谈判的开局策略◇谈判案例三：承兑汇票贴现◇谈判案例四：综合结算业务1、开价策略2、分割策略(如何测试对方底线)3、假拒策略4、故做惊讶5、故作姿态（做一名不情愿的卖家/买家）6、钳子策略（面对砍价如何应对）第十二部分、谈判的中盘策略◇谈判案例五：信用证议付

star原则中哪个部分最能说明我的具体能力

所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果，通常应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。