跑马拉松本就不容易，带着18万名员工步调一致地一起前进，再遇上互联网的"弯道"，更加难上加难。

不比从前传统零售时期，苏宁的大多数员工都来自于"体系"内部，自2002年启动的"1200工程"，到现在已经实施15期，引进了4万多名大学毕业生，这些人进入苏宁，就像全新的原材料进入生产线一样，被打磨成"苏宁体质"；但进入互联网转型期的苏宁，需要越来越多的新鲜血液，原本军事化管理的风格也逐渐被稀释了。

"现在跟原来的文化肯定不同了，但精神内核没有变。"苏宁品牌总陈建光说，"该加班还得加班，通宵达旦也很正常——这种执行力绝对不能变。"

苏宁的"加班"是足以让很多互联网公司的人都"叹为观止"的，《知乎》上有一个"苏宁员工为什么会离职"的问题下面，很多跟帖者回答原因都是"加班"。

但苏宁大多数员工则习以为常，尤其是张近东。在苏宁员工看来，这位董事长基本是"7×24"小时的工作状态，有时候半夜两三点给他发，他也会立刻回复；也有人称他是苏宁最大的PR，因为尽管PR团队每天24小时都在做信息搜集，但有时还是会有"漏网之鱼"被他发现。

"我的爱好就是工作。"张近东在接受《中国企业家》采访的时候说，他不允许自己沉迷于任何一种其他的爱好中。

前一段时间他看足球直播，发现苏宁体育的解说员信息收集不充分，解说专业性不足，让观众感觉"不知所云"，"五套的解说，闭着眼睛听都能了解比赛实况"，他马上给苏宁体育的负责人打电话要求整改，"现在的解说已经有所改观了"。

他不一定发脾气，但所有苏宁的员工都会"怕"他。陈建光认为他就像传统家庭里面的"大"：严肃但不苛刻，里面透着温情。每年大年初一，张近东都会在家宴请苏宁高管和家人，这已经成为惯例。

"其他公司的职业经理人可能每天心里面都很忐忑，苏宁的工作压力也很大，但我们不会有这样的心理负担，不会因为某一次KPI的目标达不到就被‘下课’。"侯恩龙说。2014年初，身为北京大区总经理的侯接到张近东的电话，要他全面接手刚刚成立的苏宁物流集团。侯恩龙觉得很突然，因为他从来没有干过物流。张近东只是回复说，"没干过好，没有条条框框束缚。"

与侯恩龙一样，苏宁高管里很多都是苏宁电器的老人，孙为民是1998年加入的苏宁"老兵"，苏宁置业的总经理金明更早在1993年就加入了苏宁，那个时候苏宁还处于创业初期。这些高管就像侯恩龙所说，像是企业经济体的一部分，荣辱一体了。

"一直以来，苏宁都强调的是‘家的文化’，但随着互联网转型，许多新人加入，把很多东西稀释了。"张近东说以后这种文化还应该强化和传承下去。

当然，并不是所有的人都对此表示认可，在上述前京东高管看来，苏宁的高管团队大多数都是在体系内成长起来的老臣，对互联网理解可能不够深刻，或许会影响苏宁转型的速度。

"如果个人能力很强，但和企业文化格格不入，反而是一种更大的破坏。"张近东也希望有一些外部血液、外来思想搅动苏宁这么庞大的商业体系，注入更多的进取力、创新力。不过他更强调外来人才与苏宁文化的适配性。最早做苏宁超市的时候，张近东曾表示要引入那些更熟悉超市业态的职业经理人，当时，拥有20年超市零售经验，曾任职中百、家乐福的万明治成为理想人选，但却在上任不到一年的时间就离开了。如今，接手超市业务的田睿，则是电器出身的"苏宁老将"。

"空降的高管更要和苏宁的各个体系能够衔接，否则我给的职务再高，都是光杆司令，带动不了团队。"张近东说。（记者 梁宵、编辑 徐昙）